現地に任せすぎによる失敗

次に挙げるのは、いま見たケースと正反対の失敗例です。

海外子会社運営が現地採用のトップとマネジメントチームに権限委譲されており、一見すると現地に根ざした経営が実行されているように見えます。しかし見過ごせない事態がひそんでいるケースがあります。日本本社は、報告書として上がってくる業績に目を通してはいても、数字に現れてこないその他の重要部分については、現地に任せたまま放任してしまっているという状態です。こうした例は、M&Aにより現地企業をそのままの形でグループに取り込んだ場合や、現地でのビジネス基盤を早期確立するため、従業員のマネジメントにも明るい現地人のトップをスカウトし、そのまま組織運営を任せたきりにしてしまった場合などに見られます。

このような場合、現地子会社の業績が好調なうちは現地トップやマネジメントチームが自分たちのやり方に過度な自信を持ち、日本本社が口を挟みにくいという雰囲気も見られます。こうした状況では、本来密接に連携すべき本社コーポレート部門(人事・経理・法務・IT等)と、現地の同部門との間がコミュニケーション不足になっています。その結果として、海外子会社の経営が本社から遊離してしまい、本社の目が届かないところで独立して存在するような状態におちいっています。

このようなケースでは、現地トップが関与した悪質な不正や重大なコンプライアンス違反などが突然明らかになり、日本本社が想像すらしなかったような大きな痛手をこうむる事態も十分ありえます。